供应链--中文百科全书

基本结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控製，从採购原材料开始，製作成中间产品以及最终产品，最后由销售网路把产品送到消费者手中的将供应商、製造商、分销商、零售商、直到最终使用者组成一个整体的功能网链结构模式。

主要种类

根据不同的划分标準，可以将供应链分为以下几种类型。

根据範围不同

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的採购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网路。外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网路。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于製造厂商，其採购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链範围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。

根据稳定性不同

根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

根据容量和需求不同

根据供应链容量与使用者需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、製造商、运输商、分销商、零售商等），但使用者需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足使用者需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（採购/低採购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。

根据功能性不同

根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足使用者需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。（以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标準）

根据企业地位不同

根据供应链中企业地位不同，可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中佔据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。如：

以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。

以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。

以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。

非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大，对供应链的重要程度相同。

发展历程

物流管理阶段

早期的观点认为供应链是指将採购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到使用者的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料採购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了最佳化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。

价值增值链阶段

进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终使用者、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的範围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。

网链阶段

随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网路化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与使用者、使用者的使用者及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。

四个流程

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

物资流通

这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个传送货物的程式。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

商业流通

这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订契约等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过网际网路等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

信息流通

这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

资金流通

这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

主要活动

根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达使用者之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和行销理论等三大理论。供应链的主要活动包括：

商品的开发和製造

2、通过供应链管理和最佳化，企业可以达到以下多方面的效益：

（1）、总供应链管理成本(佔收入的百分比)降低超过10%；

（2）、中型企业的準时交货率提高15%；

（3）、订单满足提前期缩短25～35%；

（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%；

（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%；

（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；

（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。

（以上资料来源于亿博物流咨询资料库资料。）

供应链管理要点

1、供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

2、供应链是全过程的战略管理，从整体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计画失真。

3、不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机製。

4、供应链管理採取新的管理方法，诸如用整体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控製论方法实现控製。

■商品的规划、设计、商品化；

■需求预测和生产计画；

■商品生产和质量管理。

商品的配送

■确保销售途径；

■按时配送；

■降低物流成本。

商品的销售及售后

■销售；

■品种齐全、及时的商品补充；

■销售资料和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

最佳化方法

基于规则的系统：它不是最佳化工具，但是广泛套用于控製系统中。基于规则的系统能控製几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。

线性规划：这种方法最好，是套用最广泛的最佳化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变数、线性目标函式和线性约束条件的问题都属于线性规划。

约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变数範围。变数域的减少会引起与约束条件相关的变数数目减少。此法在大网路约束条件时尤其有效。

遗传演算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传演算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类最佳化方法特别适合那些约束条件和目标函式比较复杂的问题，如非线性函式。

战略分析

打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。

对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。

基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中採取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。

欲製订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。

也许这不是坏讯息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以製订出众的供应链战略并有效执行。这裏，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。

保持供应链战略目标与企业整体绩效目标相一致

这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。

供应链管理的目标很简单：以最最佳化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球範围内的供应能力和全球範围内的市场需求相匹配。

而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业整体绩效指标。

全球供应链战略应主要包括四个方面内容

供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场行销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。

一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。

具体地，你必须考虑下列问题：

库存

迴圈库存的部署策略

安全库存的部署策略

季节库存的部署策略

运输

运输方式的选择如何

路径和网路选择如何

自营与外包

反应能力和盈利水準的权衡

设施

工厂、配送中心如何布局

设施能力(弹性和盈利性)大小

如何选择生产方式？是按订单生产还是按库存生产

如何选择仓储方式

反应能力和盈利水準的权衡?

信息

推动型抑或拉动型?

如何进行供应链协调与信息共享?

需求预测与整合计画的準确性如何提高?

技术工具如何选择?

反应能力和盈利水準的权衡?

在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动弹性？

如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？

任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。

竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测準确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的準确性也会相应地增加。

而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水準、高盈利水準。

这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链採取不同的策略。

选择合适的战略视角和广度

一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。

1.公司内、经营部门内範围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小範围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网路、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

2.公司内、职能部门内範围：职能部门成本最小化观点。战略匹配範围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管採用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而採用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

3.公司间、职能部门间的範围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内範围相比，公司间範围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。

4.公司间、职能部门间的战略範围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的範围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争

在当动态变化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什麽是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道，沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时，也必须借镜这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。

供应链的选择

“一招鲜吃遍天”的单一供应链，已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上，结合自身产品和服务的特徵，在不同的供应链类型中作出选择。

如今，越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到，在供应链得到越来越多重视的同时，很多人对它的认识还停留在较低的水準上。

比如，在供应链设计上，很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链；但他们没有意识到，一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象，如果想要在竞争中获得优势地位，就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。

道理很简单，这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例，它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产製造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此，为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

3种不同类型的供应链

由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料採购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特徵来划分，则可以分为3种类型：即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它套用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到準确、及时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、採购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。

快速反应供应链，则是以如何快速地回响客户的需求为宗旨的供应链。它的套用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要套用快速反应的供应链。

创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调弹性。它主要套用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。

一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成：最大的1块是整车业务，整车配送的供应链包括将成品车传送给全国各地的经销商；第2块是向经销商及维修中心传送汽车零配件；第3块则是它的泛亚汽车设计中心。

对于其第1块业务，考虑到整车的库存、传送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟，而汽车製造的利润日趋降低，因此从提高效率、降低成本的角度出发，公司对整车物流採用了高效率的供应链，将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司；而在汽车维修零部件的配送方面，考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象，而且也是可持续性提高营收的新渠道，对于客户要求一定要作出快速、準确的反应，因而将零部件的供应链採用快速反应供应链；最后，其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂，如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键，因而需要创新供应链。

供应链重点

流程

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而採取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什麽行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、採购、客服、销售、製造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。

流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标準，这些标準对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标準，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

人

组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和採购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。

个人成功对于企业文化也非常的重要，影响到公司内外怎麽样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。企业文化可以是流程的推动力、也可能是抑製剂。如果公司目光短浅，这就会对公司的回响能力产生消极的影响。

同样地，如果组织的设定是层级式的，那麽就会给水準式的供应链流程製造障碍。组织模组会使供应链流程产生中断。每个模组都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最最佳化，但是这可能只是流程的局部最佳化。

技术

供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬体，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。

供应链管理软体在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙葯。这就导致了使用者对这些软体的过度期望，而伴随着软体的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。

套用分析

典型完整的供应链

它从供货商向製造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品裏面的某一个部分，最后汇集到製造总部。製造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公司经过经销商再卖给客户。

我们一般会把供应链分为两个部分，一个是製造，另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样，不能互换。另外一种分法，是把它分成“供应”和“需求”，这是在供应链管理裏面两个非常重要的词。最近一两年，又提出一个新的名词叫“需求链”，它跟“供应链”有明显的区隔。不过，我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义，包括“需求链”的部分，这就是我们讲的供需平衡的问题。

供应链有很多种，比如纺织供应链、製造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这麽多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫“Bullwhip Effect”，翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年，某国际知名网路厂商曾经发表过一篇文章，称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。

至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。假如我是生产商，我需要100个产品，我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把另外两家的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这是可怕的放大效应。

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控製，从採购原材料开始，製成中间产品以及最终产品，最后由销售网路把产品送到消费者手中的将供应商、製造商、分销商、零售商、直到最终使用者连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控製和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计画（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。

供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（製造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。

美国史迪文斯（Stevens）：“通过增值过程和分销渠道控製从供应商的供应商，到使用者的使用者的物料流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 ”

哈裏森（Harrision）：“供应链是执行採购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到使用者的功能网链。”

密歇根大学：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的採购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。

供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料採购、製造、包装到交付给最终使用者的全过程的功能网链。

供应链执行系统的套用大大加快了物流的发展

电子商务

供应链电子商务是指借助网际网路服务平台，实现供应链交易过程的全程电子化，彻底变革传统的上下游商业协同模式。

供应链电子商务的作用

1、实现供应链业务协同：可以完善企业的信息管理，通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时，利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的资金周转。

2、转变经营方式：供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向网际网路时代的经营方式转变。随着网际网路技术的深入套用、网上交易习惯的逐渐形成，使得企业的经营模式也需要相应转变，借助供应链电子商务平台，可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务，从而解放了企业资源、显着提升企业的生产力和运营效率。