基本概念
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控製等一系列科学管理行为的总称。
主要特点
目的
充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
作用
根据企业经营範围、企业性质、企业人员的构成等不同的情况，成本管理的作用也会有不同的效果，不过一般而言，成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水準具有重大意义。
过程
要搞好成本管理和提高成本管理水準，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水準和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编製成本计画，并以此作为成本控製的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算製度和各项基本工作，严格执行成本开支範围，採用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水準。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任製结合起来。
成本管理成本是体现企业生产经营管理水準高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料採购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工民众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水準。
企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自製半成品、 工业性劳务等)、自製材料、自製工具、自製设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费， 这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
还有一个概念就是人员成本，无论是企业管理、项目管理、成本管理等等，所有的企业运行都离不开工作人员的参与，所以，成本管理中我们也要考虑到人员成本。由此可见，对成本进行管理的同时，我们更应该注重的员工的培养和安排。以前3个人才能完成的任务现在我们2个人就可以；以前5天才能完成的任务现在通过我们员工貭素，工作效率的提高只要3天就可以……这些无非都是在降低企业成本。所以时间管理也是成本管理的重中之重。
目标
成本管理的目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控製分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控製和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
1.整体目标
服从于企业的整体经营目标。
在竞争性经济环境中，成本管理系统的整体目标主要依据竞争战略而定：
(1)成本领先战略中，成本管理的整体目标是追求成本水準的绝对降低;
(2)差异化战略中，成本管理的整体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。
2.具体目标
是对整体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控製的目标。
(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。
外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计製度的规定计算成本，满足编製会计报表的需要。
内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又 包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员採取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需 求。
(2)成本控製的目标是降低成本水準。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。
实施成本领先战略的企业中，成本控製的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内 部成本，表现为对生产成本和经营费用的控製。
基本术语
成本管理演进的原因
1、生产型企业和服务型企业之间的界限愈加模糊，例如McDonald's。
2、生产型企业的服务类业务越来越多，而服务型企业的服务範围不断扩展，服务性成本正在上升，甚至可能超过製造成本。
3、ERP的出现，丰富了成本管理的视角。
4、将本企业的成本管理系统渗透或触及到客户中去，由此产生了客户资产回报率Customer return on assets(Customer ROA)=客户盈利能力/该客户佔用本企业的资源(如B/S中的应收账款或存货等)。
5、高效能工具的诞生，提高员工的工作效率，减少了很多不必要的工作流程。例如：日事情。
策略性成本管理
策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良胜迴圈的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的结合，势必使企业跨出内部控製的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。
成本管理涉及的主要方面
具体说来，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心会计
支援成本预算（标準成本的确定）、标準成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关资料则同时或定期成批地传送到产品成本模组以及获利分析模组等进一步处理。
定单和专案会计
是一个全面网路化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细**作规程。该系统收集成本，并用计画与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于最佳化一个企业对其业务活动的计画与执行。
产品成本核算
不仅有成本核算与成本分摊功能，还包括收集有关的物流与技术方面的资料，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模组能用于对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个物件或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本类比得出的资讯可用于对企业运营过程进行最佳化。
获利能力分析
哪一类产品或市场会产生最好的效益?一个特定定单的利润是怎样构成的?这是两例最常见的问题。获利能力分析模组将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计画等模组也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的资讯来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
利润中心会计
它提供了一个软体方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的企业。该系统使用期间会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，从这些资讯可以确定每个业务领域的获利效能。
其他资料
国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控製）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的迴圈过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的製定；竞争对手分析和目标瞄準；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本製度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的套用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；套用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内战略成本管理研究套用动向
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与套用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规範的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体製，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际套用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
现代成本管理的五大理论
一、作业成本管理
上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业 会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Cooper和Kaplan等人在 分析 了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将 企业 发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为準确的产品成本信息。
作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，最佳化“作业链”和“价值链”，从成本最佳化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控製。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
二、战略成本管理
20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计资料的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略 问题 和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来 发展 卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的範围。”
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控製，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本 内容 不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的 影响 ，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本範围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
三、产品生命周期成本理论
上世纪60年代初期，美国国防部为了控製国防经费，努力使物资的採购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、製造、行销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理 会计 实践，开始由军事工业 向民用工业倾斜。 企业 为了取得竞争优势，力求使使用者的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为 社会 中的 经济 细胞所承担的社会责任，符合可持续 发展 的观念。产品生命周期 理论 的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控製产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
四、成本规划
20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控製产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份裏，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛 套用 在了企业实践中。
五、全面成本管理
20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程 分析 、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的 问题 ；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。
这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较準确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。
六大误区
一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节
二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计画、成本决策等管理带来困难
三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持
四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石
五、成本控製局限于製造成本、未能进行成本全过程控製
六、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益
管理手段
基本经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控製，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。 这是一种最为基础的和较低级别的，但是套用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控製法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控製方法的最底层部分其实都是由此构成的。
经验成本管理缺点：
一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的範围时，经验可能失去效用。
二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，
基于历史资料的成本控製方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地採取了这种成本控製办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常会要求以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控製标準。这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机製不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成採购品质量下降或数量短缺。
基于预算的目标成本控製方法
在国内企业中间，採取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种资料，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫（通常他们会要求有关人员在1-7天内完成）和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计画。
基于标桿的目标成本控製方法
所谓标桿，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以自己也要求自己达到甚至超过那样的效果。
“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标準来作为未来的目标予以控製。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标桿，并力争超越他。
基于市场需求的目标成本控製方法
基于市场需求的目标控製方法（有时也把它称为“基于决策层意志的成本控製法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用）。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控製方法的操作案例。 这一方法已经被众多的企业所採用，即实践证明它是一种十分有效的控製成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。主要在竞争激烈的行业中被广泛採用。
基于价值分析的成本降低方法
一些优秀的製造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标準，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。这种方法在先进的公司使用是经常的和製度化的，即企业设有专门的人员（通常是工程师）以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。
