採购管理

採购流程

採购计画

採购订单

採购订单管理以採购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等採购订单流转的各个环节进行準确的跟蹤，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种採购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对採购存货的计画状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。採购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行线上採购。

发票校验

发票管理是採购结算管理中重要的内容。採购货物是否需要暂估，劳务採购的处理，非库存的消耗性採购处理，直运採购业务，受託代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断最佳化的需要。

交易管理

(Transaction)

较初级的採购管理多为对各个交易的实施和监督。其特徵为：·围绕着採购订单(PO，Purchase Order)；

·与供应商较容易的讨价还价；

·仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；

·被动地执行配方和技术标準。

採购契约

(Procurement)

採购对于供应商来说就是他们 的订单。随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特徵为：

·围绕着一定时间段的採购契约，试图与供应商建立长久的关係；

·加强了对供应商其他条件的重视，如订单採购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；

·重视供应商的成本分析；

·开始採用了投标手段；

·加强了风险防範意识。

策略採购

供应链管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management)

比较新的概念策略性採购，其特徵是：

·与供应商建立策略性伙伴关係；

·更加重视整个供应链的成本和效率管理；

·与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；

·寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；

·充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力量集中採购；

·更为複杂，广泛的套用投标手段。

其中，集中採购的手段正被愈来愈多的公司採用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的採购量；採购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是儘可能地减少材料的规格或标準，以图从供应商在原料採购和生产加工收益中带来节省。

三项职能

保障供应

採购管理最首要的职能，就是要实现对整个企业的物资供应，保障企业生产和生活的正常进行。企业生产需要原材料、零配件、机器设备和工具，生产线一开动，这些东西必须样样到位，缺少任何一样，生产线就开动不起来。

供应链管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合採购环境，保证採购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有採购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细緻的工作，通过与供应商的沟通、协调和採购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关係，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。

信息管理

在企业中，只有採购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入视窗之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。所以採购管理除了保障物资供应、建立起友好的供应商关係之外，还要随时掌握资源市场信息，并反馈到企业管理层，为企业的经营决策提供及时有力的支持。

管理制度

採购是现代物流链中的一个基础环节，它的管理状况关係着整个物流链的进程。因此搞好公司的採购管理工作，对整个公司的经营活动的进行至关重要。

具体做法

一、採购工作管理目标二、採购管理系统三、採购管理工作内容四、标準採购作业程式五、标準採购作业细则六、公司採购规程七、採购工作实施办法八、採购入库验收管理规定

产品销售制度

产品销售是公司实现利润与经营目标的关键环节因此产品销售是现代公司最重要的一项管理制度一家公司缺乏现代的产品销售管理制度不一定卖不出产品但肯定不能达到最好的效果现代公司的产品销售管理制度主要有以下几个方面一、年度销售计画管理制度二、销售方针计画书三、销售管理制度四、销售促进计画五、产品定价管理制度六、产品降价销售管理规定七、特约销售组织制度八、公司特约销售经营制度九、公司经销商年度奖励办法十、业务员开拓新客户奖励办法十一、公司销售人员管理制度十二、销售人员考核与奖惩办法十三、卖场服务标準十四、售后服务管理制度十五、客户投诉经济处罚细则十六、客户投诉行政处罚条例十七、客户投诉管理制度十八、客户投诉案件处理办法十九、客户提案意见处理规定

仓储管理制度

管理误区

採购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于採购、外协的比重大，採购管理的意义就更加重大了。然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理谘询，不少企业的採购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。

採购只要保证“货比三家”就行了

很多企业的管理者认为管採购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责採购的工作人员申报採购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在採购管理上，把这种採购方式叫作“询价採购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？有，而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的採购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求採购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又禁止了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。

为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价採购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，採购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于採购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

解决这个问题的关键是要给採购人员的询价活动圈定一个範围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标準，划定一个範围。这个範围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，採购执行人员不能单独决定这个範围，也不能跳出这个範围活动，并要对每次採购活动中这个範围内的决策支持信息负责。

招标“一招就灵”

招标的採购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为採取招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么情况下该招标？还有什么情况可以採用更合适的採购方式？这涉及到採购方式选择的问题。常用的採购方式有很多。常用的主要有：招标採购、竞争性谈判、询价採购、单一来源採购等。

招标：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对採购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好採用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。

竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反覆招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认準招标不可，大可以採取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程式上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标採购的补充。

询价採购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的採购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方範围，再在合格供方範围内用“货比三家”的询价採购方式。

单一来源採购：如果我们已经完全掌握了採购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关係，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以採用单一来源採购的方式。

合理运用多种採购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和最佳化。比如，最初我们对採购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选範围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价採购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种採购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价範围或招标来调整、最佳化供应商或对合作厂家施加压力。

档案保存好，採购信息就都留下来了

在调研和谘询过程中，有不少管理者很早就意识到採购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和採购相关的记录、档案统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上，从这些保存完好的採购档案中，往往还是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上，就是由于採购工作过程不够规範引起的。比如，规範的採购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但採购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次採购价格是高是低。

可见，採购工作过程管理的改进和採购信息的收集是相互影响的，要改进採购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进採购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。

管理重要

採购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。採购的目标：

 提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；

 使库存投资和损失保持最小；

 保持并提高质量；

 发展有竞争力的供应商；

 当条件允许的时候，将所购物料标準化；

 以最低的总成本获得所需的物资和服务；

 提高公司的竞争地位； 协调企业内部各职能部门间合作；

 以最低的管理费用完成採购目标；

《採购成本控制与供应商管理》各讲主要内容：

第一讲战略採购与採购战略

1.採购的四大误区

2.从传统採购到战略採购

3.当代採购的核心价值

4.採购战略的核心内容

5.最新的採购系统与模式

6.採购组织与流程的设计

第二讲 关键的採购技术

1.採购分类

2.採购成本分析

3.三方报价价格分析

4.规模经济

5.学习曲线

6.大批量採购

7.期货採购

8.联合採购

第三讲 降低採购成本的方法（上）

1.招标採购

2.竞争性谈判

3.集中採购

4.电子採购

第四讲 降低採购成本的方法（下）

1.降低採购总成本

2.採购中的库存控制

3.全球採购

第五讲 供应商选择与评估

1.供应商关係策略

2.多因素比较选择供应商

3.供应商开发与认可流程

4.批量生产中的供应商管理

5.供应商绩效评估与激励

第六讲 採购谈判技巧

1.职业採购的採购哲学

2.谈判及谈判流程

3.谈判準备的六个环节

4.实施谈判的四个阶段

5.成功谈判的实战策略

管理办法

标準採购作业程式

採购作业内容是从收到请购案件开始进行分发採购案件，由採购经办人员先核对请购内容，查阅厂商资料、採购记录及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决许可权，呈核订购。详细作业程式及要点如：

□ 採购作业程式及要点

标準採购作业细则

□ 请 购

第一条 请购部门的划分

各项材料的请购部门如下：

(一)常备材料：生产管理部门

(二)预备材料：物料管理部门

(三)非常备材料：

1.订货生产用料：生产管理部门

2.其他用料：使用部门或物料管理部门

第二条 请购单的开立、递送

(一)请购经办人员应依存量管理基準、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经主管审核后依请购核决许可权呈核并编号(由各部门依事业部别编订)，请购单(内购)(外购)附请购案件寄送清单送採购部门。

(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。

(三)紧急请购时，由请购部门于请购单说明栏注明原因，并加盖紧急採购章，以急件卷宗递送

(四)材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于请购单上注明试车检验及预定试车期限。

(五)庶务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制请购单提出请购。

第三条 免开请购单部分

(一)下列总务性物品免开请购单，并可以总务用品申请单委託总务部门办理，但其核决许可权另订，其列举如下：

1. 贺奠用物品：花圈、花篮、礼物等。

2. 招待用品：饮料、香菸等。

3. 书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。

4. 打字、刻印、报表等。

(二)零星採购及小额零星採购材料项目。

第四条 请购核决许可权

(一) 内购：

1.原物料：

(1) 请购金额预估在1万元以下者，由科长核决。

(2) 请购金额预估在1万元至5万元者，由经理核决。

(3) 请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。

2.财产支出：

(1)请购金额预估在2000元以下者，由科长核决。

(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由经理核决。

(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。

3. 总务性用品：

(1)请购金额预估在1000元以下者，由科长核决。

(2)请购金额预估在1000元至1万元者，由经理核决。

(3)请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。

附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以财产支出核决许可权呈核。

(二)外购：

1.请购金额预估在10万(含)元以下者，由经理核决。

2.请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。

第五条 请购案件的撤销

(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知採购部门停止採购，同时于请购单(内购)或请购单(外购)第一、二联加盖红色撤销的戳记及注明撤销原因。

(二)採购部门办妥撤销后，依下列规定办理：

1.採购部门于原请购单加盖撤销章后，送回原请购部门。

2.原请购单已送物料管理部门待办收料时，採购部门应通知撤销，并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。

3. 原请购单未能撤销时，採购部门应通知原请购部门。

□ 采 购

第一节 一般规定

第六条 採购部门的划分

(一)内购：由国内採购部门负责办理。

(二)外购：由国外採购部门负责办理，其进口庶务由业务部门办理。

(三)总经理或经理对于重要材料的採购，可直接与供应商或代理商议价。专案用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理採购作业。

第七条 採购作业方式

除一般採购作业方式外，採购部门可依材料使用及採购特性，选择下列一种最有利的方式进行採购：

(一)集中计画採购：凡具有共同性的材料，须以集中计画办理採购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计画提出请购，採购部门定期集中办理採购。

(二)长期报价採购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，採购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈準后通知各请购部门依需要提出请购。

第八条 採购作业处理期限

採购部门应依採购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料採购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应立即修正。

第二节 国内採购作业处理

第九条 询价、比价、议价

(一)採购经办人员接获请购单(内购)后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及过去採购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。

(二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，採购经办人员应检附资料并于请购单上予以证明，经主管核发后，先会使用部门或请购部门签注意见后呈核。

(三)属于买卖惯例超交者(如最低採购量超过请购量)，採购经办人员于议价后，应于请购单询价记录栏中注明，经主管签认后呈核。

(四)对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。

(五)採购部门接到请购部门以电话联络的紧急採购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般採购程式优先办理。

(六)试车检验的採购条件，採购经办人员应于请购单注明与厂商议定的付款条件呈核。

第十条 呈核及核决

(一)採购经办人员询价完成后，于请购单详填询价或议价结果及拟订订购厂商交货期限与报价有效期限经主管审核，并依请购核决许可权呈核。

(二)採购核决许可权

第十一条 订购

(一)採购经办人员接到经核决的请购单后应以订购单向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商于送货单上注明请购单编号及包装方式。

(二)若属分批交货者，採购经办人员应于请购单上加盖分批交货章以资识别。

(三)採购经办人员使用暂借款採购时，应于请购单加盖暂借款採购章，以资识别。

第十二条 进度控制及事务联繫

(一)国内採购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以採购进度控制表控制採购作业进度。

(二)採购经办人员未能按既定进度完成作业时，应填制进度异常反应单并注明异常原因及预定完成日期，经呈主管核示后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。

第十三条 整理付款

(一)物料管理部门应按照已办妥收料的请购单连同材料检验报告表(其免填材料检验报告表部分，应于收料单加盖免填材料检验报告表章)送採购部门，经与发票核对无误，于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结帐前，办妥付款手续。如为分批收料者，请购单(内购)的会计联须于第一批收料后送会计部门。

(二)内购材料须待试车检验者，其订立契约部分，依契约规定办理付款，未订契约部分，依採购部门呈準的付款条件整理付款。

(三)短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。

(四)超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。

第三节 境外採购作业处理(含进口事务、关务)

第十四条 询价、比价、议价

(一)外购部门依请购单(外购)的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资料，并参考市场行情及过去询价记录，以电话或传真方式进行询价作业，但因特殊情况(独家製造或代理等原因)应于请购单(外购)注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。

(二)请购的材料规範较複杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规範并签注意见后，会请购部门确认。

第十五条 呈核及核决

(一)比价、议价完成后，外购部门应填制请购单(外购)，拟订订购厂商预定装船日期等，连同厂商报价资料，送请购部门依採购核决许可权核决。

(二)核决许可权

1.採购金额以CIF美元总价折合在×××元(含)以下者由经理核决。

2.採购金额以CIF美元总价折合超过×××元以上者由总经理核决。

(三)採购案件经核决后，如发生採购数量、金额的变更时，请购部门应依更改后的採购金额所需的核决许可权重新呈核；但若更改后的核决许可权低于原核决许可权时仍应由原核决主管核决。

第十六条 订购与契约

(一)请购单(外购)经核决送回外购部门后，即向厂商订购併办理各项手续。

(二)需与供应厂商签订长期契约者，外购部门应以签呈及拟妥的长期契约书，依採购核决许可权呈核后办理。

第十七条 进度控制及异常处理

(一)外购部门应以请购单(外购)及採购控制表控制外购作业进度。

(二)外购部门于每一作业进度延迟时，应主动开立进度异常及反应单记明异常原因及处理对策，据此修订进度并通知请购部门。

(三)外购部门于外购案件装船日期有延误时，应主动与供应厂商联繫催交，并开立进度异常反应单记明异常原因及处理对策，通知请购部门，并依请购部门意见处理。

第十八条 进口签证前(请购单(外购)核准后)的专案申请

(一)专案进口机器设备的申请?专案进口机器设备时，外购部门应準备全部档案申请核发输入许可证，申请函中并应请求国贸局在输入许可证加盖国内尚无产制的戳记及核准章，以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。

(二)进口度量衡器及管理物品时，外购部门应于申请输入许可证之前準备报价单及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。

第十九条进口签证

外购材料订购后，外购部门应即检具请购单(外购)及有关申请档案，以申请外汇处理单(需在一星期内办妥结汇时，加填紧急外购案件联络单)送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向国贸局办理签证，并于输入许可证核准时通知外购部门。

第二十条 进口保险

(一)FOB、FAS、C&F条件的进口案件，进口单位应依请购单(外购)外购部门指示的保险範围办理进口保险。

(二)进口单位应将承保公司指定的公证行在请购单(外购)上标示，以便货品进口必须公证时，进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。

第二十一条 进口船务

(一)FOB、FAS的进口案件，进口单位(船务经办人员)于接获请购单(外购)时，应视其装运口岸及装船期限并参照航运资料，原则上选定三家以上船公司或承揽商，以便进口货品可机动选择船只装运。

(二)进口单位(船务经办人员)应将所选定的船公司或承揽商品名称，提供进口结汇经办人员，于信用状开发申请书列明，作为信用状条款，向发货人指示装船。

(三)如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，为避免到货延误，外购部门应于请购单(外购)上注明，避免在信用状指定船公司而委由发货人代为安排装船。

第二十二条 进口结汇

进口单位应依请购单(外购)标示的间发信用状日期办理结汇，并于信用状(L/C)开出后以开发L/C快报通知外购部门联络供应厂商。

第二十三条 税务

(一)免货物税及工业用证明的申请

1.进口的货品可申请免货物税者，外购部门应于输入许可证核准后，检具必需档案，向税捐处申请，经取得核准函后向海关申请免货物税。

2.除免凭经济部工业局证明办理具结免税进口的项目外，其他合于免税规定的人造树脂类材料，外购部门应于开发信用状后检具必需档案向经济部工业局申请非供塑胶用证明，以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。

(二)专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前，检具有关档案，凭以向海关申请税则预估，等核准后并办理分期缴税及保证手续。

第二十四条 输入许可证、信用状的修改

供应商成本公司要求修改输入许可证或信用状时，外购部门应开立信用状、输入许可证修改申请书经呈核后，检具修改申请档案送进口事务科办理。

第二十五条 装船通知及提货档案的提供

(一)外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制装船通知单分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。

(二)外购部门收到供应商的装船及提货档案时，应检具输入许可证及有关档案，以装运档案处理单先送进口单位办理提货背书。

(三)提货背书办妥后，外购部门应检具输入许可证及提货等有关档案，以装运档案处理单办理报关提货。(四)管理进口物品放行证的申请： 进口管理物品时，外购部门应于收到装运档案后，检具必需档案送政府主管机关申请进口放行证或进口护照，以便据此报关提货。

第二十六条 进口报关

(一)关务部门收到请购单(外购)及报关档案时，应视买卖、保险及税率等条件填制进口报关处理单连同报关档案，委託报关行办理报关手续，同时开立外购到货通知单(含外购收料单)送材料库办理收料。

(二)不结汇进口物品，进口单位(邮寄包裹则为总务部门)应于接获到货通知时，查明品名、数量等资料，并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等，报关时关务部门应开立外购到货通知单(含外购收料单)通知收货部门办理收料，而属其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后，送处理部门处理。

(三)关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。

(四)海关估税的税率如与进口单位估列者不符时，进口单位应立即通知外购部门提供有关资料，于海关核税后14天内以书面向海关提出异议，申请複查，并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件，进口单位应于进口报关追蹤表记录，以便督促销案。

(五)税捐记帐的进口案件，进口单位应依请购单(外购)，于报关时检具必需档案办理具结记帐，并将记帐情况记入税捐记帐额度记录表及税捐记帐额度控制表。

(六)船边提货的进口材料，进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记帐手续，以便船只抵港时，即时办理提货。

第二十七条 报关进度控制

关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以进口报关追蹤表控制通关进度。

第二十八条 公证

(一)各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目(如外购散装材料)，通知进口单位于材料进港时，会同公证行前往公证。

(二)外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者，进口单位应于接获报关行或材料库通知时，联络公证行办理公证。

(三)进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办时效，索取公证报告分送有关部门。?

第二十九条 退汇

(一)外购部门依进口材料的装运情况，判断信用状剩余金额已无装船的可能时，应于提供报关档案时提示进口单位，并于进口材料放行及输入许可证收回后，开立信用状退汇通知单连同输入许可证送进口事务科办理退汇。

(二)退汇金额较大，但信用状未逾有效期限者，外购部门应向供应厂商索回信用状正本，送进口单位办理退汇。

第三十条 索赔

(一)外购部门接到收货异常报告(材料检验报告表或公证报告等)时，应立即填制索赔记录单连同索赔资料交索赔经办部门办理。

(二)以船公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为索赔对象时，由外购部门办理索赔。

(三)索赔案件办妥后，索赔记录单应依原採购核决许可权呈核后归档。

第三十一条 退货或退换

(一)外购材料须予退货或退换时，外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。

(二)复运出口、进口的有关事务，外购部门应负责办理，其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委託出口单位及进口单位配合办理。

(三)退换的材料进口时依本节有关规则办理。

第四节 价格及质量的覆核

第三十二条 价格覆核与市场行情资料提供

(一)採购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为採购及价格审核的参考。

(二)採购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考。

第三十三条 质量覆核

採购单位应就企业内所使用的材料质量予以覆核(如材料选用、质量检验)等。 　第三十四条 异常处理 审查作业中，若发现异常情况，採购单位审查部门应即填制採购事务意见反应处理表(或附报告资料)，通知有关部门处理。

管理特徵

传统的採购模式的主要特点表现在如下几个方面：

1. 採购的目的是为库存而採购，价格是採购的工作重点

2. 质量控制通过事后控制，缺乏对供应商的有效评价与管理

3. 供需双方之间缺乏交流与合作，是短期的，不稳定的合作关係

4. 缺乏快速回响市场需求变化的能力，採购效率低，成本高

5. 採购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性

管理原则

1.首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程式、评审方法等都要作出明确的规定。

2.建立採购流程、价格审核流程、验收流程、付款结算流程。

3.完善採购员的培训制度，保证採购流程有效实施。

4.价格的评审应由相应程式规定由相关负责人联名签署生效，杜绝暗厢操作。

5.规範样品的确认制度，分散採购部的权力。

6.不定期的监督，规範採购行为。

7.建立奖励制度，下调价格后应对採购员进行奖励。

8.加强开发能力，寻求廉价代替品。

管理要素

第一，要确定供应商的资格。以确保供应商有良好的供货能力。对于大型製造企业而言，这点尤为重要，因为供应商的稳定供货能力对于企业的稳定生产具有关键性的作用，因此这些企业有一个合格供应商名录，採购只能限于名录内的供应商，而且要由企业的技术和标準化部门来核定这个名录。

第二，採购价格形成机制。为了对採购价格进行有效管理，通常企业需要有一个价格小组来核定採购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和採购部门共同组成，从而防止採购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。

第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取好的付款方式。

第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。

第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。

行业差异

当我们在思考如何提高我们的採购管理水平，降低採购总成本的时候，首先我们需要理解採购管理的行业差异是什么？这样，我们才能理解并採用不同的方法来管理各行各业不同的採购工作。根据各行业採购工作的通性和个性，我们将採购管理工作分为四类：

第一类

生产性採购

就是我们採购这个物品是直接为了公司生产运营所需。而生产性採购又分为两类：

第1类是原材料性採购（MRP性物料採购）。所採购的此类物料是本企业所生产的产品的组成部分或中间体产品；

第2类是零配件的採购（MRO性採购，就是维修，维护、修理、运作），这些零配件是为了保障机器能正常生产运作所需要的维修、更换配件。

这两类物品的採购管理性质不同，运作方式也不同，看问题的角度也不同。

第二类

商贸性採购

像沃尔玛这样的零售商，它们的採购不属于生产性採购，属于商贸性採购，商贸性採购和生产性採购最大的区别是什么？批发商、零售商在採购物品时（像沃尔玛採购的东西），採购什么商品并不十分重要，重要的是採购的东西必须保证能赚钱，笔笔都得赚钱，不赚钱就没有必要採购进货。西瓜不赚钱，可以採购苹果。但是对于生产性採购来讲就不行，这个产品我们公司只能用这个原材料，我做饼乾的，只能买麵粉，不能说麵粉太贵就不买了，不买就停产了，所以生产性并不保证每次採购都赚钱，而且採购的盈利性也不能直接反应出来的。我们举一个简单的例子：一个很称职的生产採购部经理，如果跳槽到批发商、零售商去做採购管理，也许过不了半年就被炒掉了，为什么？因为採购管理的角度不一样。管理的方法也就有很大的不同。

第三类

一般日常用品性採购

像办公用品採购，还有行政採购等。其特点是採购品类繁杂，但採购金额小。其所採购的物品主要是保障公司的正常行政办公所用。

第四类

有时候，我们的採购工作属于项目性採购，比如说买一台设备，盖一个车间等。项目性採购的主要特点是一次性。很少有重複性的採购。这就意味的每次採购的流程都得重新开始，以往的经验和关係很少能用到。

解决方法

採购是供应链当中的一个重要环节，它对企业管理是否成功有着巨大的影响。对任何生产企业而言，将正确的原材料和半成品以正确的价格，正确的质量在正确的时间送到正确的地点，是至关重要的。

在实际操作中，要把採购当成供应链的一部分进行管理，要想管理得当，需要注意以下几个方面的问题：

1、制定採购计画，其中包括採购商品的价格，付款条件，质量，商品来源地，交货方式和运输方式等。

2、选择合适的供应商并确定他们的合作方式。

3、确定採购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。

採购理念

一、採购管理与ERP集成的一体化思想

ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连线的供应链，它将企业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。

1.在企业内部的集成方面

在企业内部，ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。而採购管理作为企业内部信息流、物流、资金流的源头，实现基于ERP的採购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，改造範围越广，新系统的潜能越能充分发挥。企业所得的收益也应越大。在採购管理中不断追求高效的流程，先进的软体系统与业务流程结合在——起考虑，不断最佳化、磨合。这种在企业内部进行的ERP的有效集成，将提高採购管理的效率，实现企业资源最大限度的发挥作用。

ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理，计画、运用都是以数据的形式体现的。确保採购管理中数据的準确性，建立完善的数据收集机制。在管理活动中以数据说话，以合乎事实的数据为决策依据，这才能实现ERP系统在企业内部的有效集成。

2.在企业外部供应链上的集成方面

ERP与供应链系统的有效集成，是企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、最佳化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，这样实现了社会资源的最佳化、重组，大大捉高了企业採购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节。从而减少流通成本。并提高企业应变能力。

这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连线在一起，并通过信息网路融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高了企业採购管理的效率，给企业带来了显着的利益。企业採购管理中实现ERP的有效集成，消除了採购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。

综上所述，一方面採购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成提高採购管理效率的目的。另一方面。企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关係，最佳化了企业的採购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业採购管理的套用效率，集中体现了採购管理与ERP集成的一体化思想。

二、ERP採购管理信息系统的设计与运作

企业的採购工作相当重要并且也非常繁杂，相当多的企业採购从中央到地方经常因採购工作中的一些琐事而影响了採购工作的效率，对採购工作的主要控制要素：物料供应的数量、价格以及供应时间反而只是勉强应付，几乎没有时间与精力去研究採购市场与开发供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP的出现为採购工作注入了强大的活力，提供了管理和技术并举的解决方案。应该说在诸多业务部门的ERP推广与套用中，採购部门是见效最快的部门之一。企业在实施基于ERP的採购管理信息系统时可以根据一定的业务顺序进行：

1.建立供应商资源

运行ERP下的採购管理系统时首先是建立供应商档案，同时对首选、次选等供应商加以分类，并建立供应商的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等)，资料必须进行最终确认才有效。系统在执行採购订单下达时，要读入相应的供应商资料，并且初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理採购业务。供应商资料是採购子系统的基本资料。

2.生成採购申请

根据ERP的物料需求计画生成的採购申请，同时综合考虑物料的订货批量、採购提前期、库存量、运输方式以及计画外的物料申请，进行系统自动物料合併，也可以人工干预和修改。另外，有些原材料的採购提前期很长(有的进口件要半年以上的採购周期)，因此有可能超过主生产计画制定周期。这类採购的採购计画应经过销售、财务与计画等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间，然后制定物料的中期或长期採购申请。

3.确定优选供应商

该过程是落实採购供应商。採购业务人员根据系统中的供应商资源，综合考查有关供货价格、交货数量、交货期、质量要求与技术要求，进行供应商选优评价，落实每种物料的优选供应商。对新开发的供应商资源还要进行供应商的认证过程，经过相应的评审併合格后才能作为许可採购的供应商。

4.生成用款计画

生成採购计画后，系统自动生成用款计画，并根据询价结果进行维护。由财务对用款计画进行确认之后反馈意见给採购部。

5.下达订单

根据订货批量、採购提前期、库存量、运输方式、用款计画以及计画外的物料申请进行物料合併，生成採购订单。并经过确认后即可进行订单输出，最后下达给供应商。也可以网上发布订单。对于临时追加的採购任务，可以通过与供应商协商直接下达採购订单。

6.採购订单跟催

採购业务人员对下达的採购订单按计画进行跟蹤，系统可以设定跟蹤的时间周期，形成订单跟催计画。在跟催过程中，要了解供应商的生产进度及质量情况，并及时对供应商给予支持。

7.货物验收

由採购业务员对供应商所供货物按订单与进行验收，并录人收货单。也可以根据系统集成的特点与企业的实际流程直接由货物管理员对货物按订单验收，并对不按计画交货的供应商进行管理控制(拖期、提前)。

8.结账与费用核算D结账付款工作

应由採购部门配合财务部门来完成，并根据物料的採购结算单据和对採购各种费用的分摊。计算出物料的採购成本。

9.採购订单结清

在採购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清採购订单。系统可提供自动结清功能，可选择交货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。

10.系统基础数据维护

採购子系统的基本数据有採购员资料、供应商资料、採购提前期以及业务流程设定。对这些数据应及时加以维护。

11.採购子系统运作带来的效益採购子系统的实施可以给企业採购部门的管理工作带来显着的变化与改善。

主要表现在以下几个方面：

(1)提高採购工作效率。例如。催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%，下降到12%。日常查询库存的时间也可以大大减少等。

(2)流程变革带来的效益。例如：通过採购订单，可以直接完成验收货物、发票录入等工作，并且简化了所有数据的查询。这些都会带来流程效益。

(3)较少档案流转。提高处理信息的效率。

(4)提高业务人员素质。有统计表明，实施ERP后，採购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化。业务人员研究工作来寻求降低成本的时间从28%增加到36%，而总的採购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高採购人员的工作效率和素质。

(5)提高基础管理工作水平。採购业务的规範性将得到加强。採购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供应商开发等基础管理工作。

ERP是在市场竞争的动力下发展起来的，企业为了在市场中求生存与发展。不断地整合、最佳化与扩人企业的自身资源。ERP经过发展，其功能模组及内部各个分系统的性能不断增强。功能也在不断扩展和完善，涉及企业的领域越来越广。但随着ERP的发展，它套用的局限性也越来越明显地表现出来。因此，随着信息技术以及电子商务的出现和发展，ERP必然要谋求与其他信息系统的集成，实现其功能不断扩展和增强。以便更好地适应企业发展的需要。

音像信息

《採购成本控制与供应商管理》

《如何做好生产计画与物料控制》

《物料管理与库存控制教程》

《高效的製造业物料与仓储管理教程》

《企业採购与供应商管理七大实战技能》

《採购管理与战略採购》

《向丰田学管理—物流与採购供应链管理篇》

七个规则

1、建立企业费用支出明细表。企业所有的费用都应该详细记录在一张表上，这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费，另一方面也有助于把企业的採购业务和行业标準进行比较，消除无效的採购操作。

2、进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确採购什么、谁来採购、向谁採购。通过分析，应该解决一些关键的问题：採购费用是多少？与同行业的其他企业相比，採购成本的高低情况？首选供应商的採购量是多少？此外，通过费用分析企业也能够明确支出项目，制定相应的採购战略以降低採购成本。有一点须指出，费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。

3、支持战略性採购。战略性採购是任何成功採购的精髓。遵循第一、第二个规则后，要为每一项费用支出制定一个战略。企业应明确以下问题：为了节约成本、提高服务质量，企业应如何改进供应链？企业的供应需求是什么？如何制定统一採购规範，内容包括产品质量、配送、服务条款和单位成本？如何採购可替代性产品？一旦这些问题得以解决，制定出相应採购战略，企业就可以胸有成竹地与供应商谈判。同时，这也为将来评估供应商绩效奠定了基础。

4、从战略层面套用技术。与供应商签订契约后，企业需投资安装跟蹤採购活动的软体，向供应商传送电子订货单和其他电子档案，这样既有利于减少书写错误，又能够加快订单的处理。採购软体技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，採购软体技术也能够简化企业费用分析和契约部门间信息的沟通，这样有利于同供应商建立同盟关係。换句话说，企业可以通过软体技术了解供应商是否确实在供货，以及企业员工是不是从重点供应商那里採购原材料。但有一点：技术不是採购的万能钥匙。电子採购系统是十分有用的採购辅助工具，但是为了获得长期的效益，企业需要对操作人员进行专业培训。

5、将採购业务提升至企业发展重要战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的採购计画都是没有意义的。因此，企业应思路清晰地阐明如何降低採购成本，从而赢得财务总监的认可。

6、拟定合理计画确保获得企业内部的支持和供应商的执行。假如企业已经明确成本节约的机会，也能够监控供应商的业务执行情况，同时高层经理也认可了採购计画，然而採购部门仍以高成本从很多供应商购买服务和产品。这种情况下，企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和员工。请牢记：供应商对採购计画的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关係，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。

7、改变企业员工行为。员工参与对于一个成功的採购计画是至关重要的。因此，企业必须激励员工积极参与，使他们了解採购的作用及其对整个企业的影响力。员工的思维和行为方式必须和採购流程相一致，其态度和信念也必须符合企业的採购理念。每当企业有新的变动或者採用新技术时，员工都会感到有压力。所以，开诚布公是非常重要的，要向员工解释企业进行变动的原因及其能够带来的好处，解答他们的疑问，减轻他们的压力，告诉他们如何做才对公司有利。这就是企业变动管理所面临的挑战。改变企业员工行为非常重要，所以再强调一遍，因为如果员工不支持，任何计画都是纸上谈兵。

採购分类

工业企业的採购,即企业购买生产或支持企业生产所需物资的过程。一般来说,企业採购过程包括明确採购需求,甄选供应商,确定採购价格,确定交货时间、地点,签订契约并按要求收货付款等程式。

根据不同的标準可将採购分为不同的类型,按地区可分为国内採购和国外採购;按採购方式可分为直接採购、委託採购和调拨採购;按採购政策可分 为集中採购和分散採购;按性质可分为一般採购和项目採购;按採购主体可分为政府採购和集体採购;等等。以下就企业常用的集中採购和分散採购以及代表企业採购作业新潮流的準时採购方式作简单的介绍。

1、集中採购

集中採购是指企业的所有採购任务由一个专一部门负责,具体办法是将企业各部门的原材料需求集中起来,由採购部门集中向供应商询价、发标订购。集中採购可以使企业採购部门用较大的採购量作为砝码,得到供应商较好的折扣价格,同时由于採购作业量的减少而使企业採购的成本降低,从而降低企业原材料成本。

2、分散採购

分散採购是指企业的採购作业分散在各个使用部门,各个部门或各独立单位自行满足採购需求。分散採购能比集中採购更快地满足使用单位的需要;如果使用单位地理位置极度分散,分散採购还能通过就地购买节约运输成本。

3、準时採购

準时採购,也叫JIT(JustInTime)採购法,是一种先进的採购模式,代表着企业採购发展的新方向。

準时採购和传统的採购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:

第一,较少的供应商,甚至单源供应。

第二,供应商的选择标準不同。

第三,对交货準时性的要求不同。

第四,对信息交流的需求不同。

第五,制定採购批量的策略不同。