领导体製--中文百科全书

定义

领导体製的核心内容是用製度化的形式规定组织系统内的领导许可权、领导机构、领导关系及领导活动方式，任何组织系统内的领导活动都不是个人随意进行、杂乱无章的活动，而是一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规範化、製度化或非人格化的活动。

同时，任何组织系统内的领导活动也不是一种千变万化、朝令夕改的活动，它有一套固定的规则、规定或组织章程，各种领导关系、许可权和职责具有一定的稳定性和长期性。组织系统内领导活动的这些特点是由组织系统的领导体製所决定的，没有一定的领导体製，组织系统内的领导活动就不能正常进行。

体製演变

原始氏族部落议事会，实际上是一种通过自然组合和习惯调节的自然式集体领导体製。随着社会分工的发展，逐渐出现了一个职业化的领导管理阶层，正是这种职业化领导管理阶层的出现，才使得社会活动在一种体製化的结构中进行，领导学的诞生也就不可避免。

从家长製领导到管理阶层的兴起

这一转变大约在工业革命前后。在工业革命之前，所有者和管理者集于一身，实行的是家长製领导。

工业革命之后，随着经营规模的扩大和劳动生产率的提高，所有者因不懂领导与管理的法则，而难以维持企业组织的快速发展，更难以适应日益激烈的竞争，建立起各级责任製，选拔有管理才能的人担任领导，当然企业主仍是公司的所有人，但新的管理体製将他排除在企业业务管理之外，只拿红利，这个改革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离。这在管理学上被称为经理製。

从单个硬专家领导到软专家集团领导

这一阶段是领导从管理中独立出来的标志，也是领导获得不同于管理的相对独立的内涵的标志。真正意义的领导学就是在这个阶段诞生的。企业内部生产规模的扩大和现代科学技术与生产的进一步结合，企业内部结构日趋复杂，分工越来越专门化，经营管理在生产过程中的作用越来越大，使得原来精通某一专业技术的硬专家无法胜任领导了，需要有专门管理知识和管理经验的职业软专家担任领导者。随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，单个的软专家已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了，这时又过渡到软专家集团领导的阶段。

3、从集权製到集中与分散相结合的多级领导

大都属于决策与管理相融合的集权製领导体製。企业越来越走向集团化，开创了集中领导、分散管理的事业部製领导体製。这种事业部製的优点在于把决策权与经营管理权分开。

现代类型

现代领导体製纷繁复杂，但基本类型有四种。

首长负责製、委员会製和混合製

首长负责製与委员会製，是按领导集团最高决策人数区分的。首长负责製，又称独任製，即把法定的决策权力集中在一位负责人身上;

委员会製，也称合议製，即把组织的决策权力交给两位以上的负责人。

首长负责製的优点在于:权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。它的缺点是:受个人的知识、智慧、才能限製，处理问题难免有不周之处;独揽大权，容易导致专製和滥用权力的现象;

委员会製的优点在于:能够集思广益，决策问题考虑比较周详，能够代表各方面的利益。委员分工合作，各当一面，可以减轻主要领导者的负担，避免个人专製和滥用权力的现象发生。委员会製的缺点是:行动不快，效率较低，权力分散，责任不易明确。

比较而言，这两种领导体製难于在绝对的意义上区分优劣。一般说来，属于速决性的、执行性的、技术性的、纪律性的、突发性的等一类领导活动，宜採用首长製的方式处理;属于方针政策、规划製定以及立法性、协调性、综合平衡等一类领导活动的处理，用委员会製方式处理为宜。在实际的领导活动中，这两种体製正以各种方式相互联系和相互渗透着。首长製的行政首长，常常依靠各种专门委员会协助处理问题;委员会製也向责任主体明确化的方向发展。

行政首长负责製和集体领导的关系是:

1)集体领导不能代替首长负责製。不能借口集体领导而剥夺行政首长应当享有的权力。反过来，行政首长也不能借口集体领导而推卸责任。

2)首长负责製是一种组织领导製度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式。行政首长握有权力，就要承担责任，这符合权责相称的原则。

领导集体内的个人负责有两方面的含义，一是分工领域的工作负责，这一责任通常来自行政首长下授的权力。这是工作层面上的负责。二是对行政首长负责。这是终极意义上的负责。

层级製、职能製和并用製

按组织系统内部各机构的职权性质和範围来划分，有层级製和职能製的领导体製类型。层级製与职能製是在领导组织系统中，按纵横两个方面划分领导许可权而形成的领导体製。

层级製是指一个组织系统在纵向上由上至下划分若干层级，形成一个像连续的台阶那样的许可权划分系统，又称为直线製、分级製等。

职能製是指一个组织系统在横向上划分为各个具有不同许可权的职能部门的领导体製，又称为分职製。

层级製的优点在于:指挥统一，权力集中，层级分明，整齐如一;各级领导者业务性质大体相同，干部升迁或调动，均能很快胜任。同时，由于这种体製强调掌握与熟悉各方面业务，有利于培养具有统筹安排、综合平衡能力的通才。它的缺点是:容易造成领导者事无巨细，事必躬亲;中间层次太多，领导也难以指挥。

职能製的优点在于:分工精细，领导者各司其职，业务熟悉，工作效率高，有利于培养精通各门业务的专家和提高干部的专业化水準。它的缺点是:专业性强，造成机构臃肿，人浮于事;政出多门，无所适从;不了解全局，办事容易违反经济原则和时效原则。在现代社会，在一个较大的组织系统中，层次製与职能製是兼而用之的。

完整製和分离製

按下级所对应上级的数目来划分，有完整製和分离製的领导体製类型。

属于同一个领导层级的各机关，或者一个机关中的各个构成单位，所接受的上级指挥、控製和监督完全集中于一位行政首长或者是一个上级机关者，称之为完整製，或称集约製、一元统属製，即一元化领导。

同一层级的各机关，或一个机关的各构成单位，所受到上级的指挥、控製和监督不集中于一位领导者或一个上级机关者，称做分离製，或称独立製、多元统属製，即多元化领导。

完整製的优点是:权力集中，易统筹计画，责任分明，减少相互推楼、扯皮，避免工作重复和减少内耗，有利于提高工作效率。完整製的缺点是:权力高度集中，易滋生首长的独断专横，压製下属各单位在贯彻执行政策上的主动性、积极性和创造性，使下级养成对上级的依赖性，行动迟缓，效率低下。

分离製的优点是:权力分散，容易防止专断与滥用权力;有利于发现和培养人才。此外，在分离製的情况下，即使上级领导机关不健全，不称职或决策失误，也不至于对全局发生重大影响。分离製的缺点是:单位各自为政，权力沖突，工作重复，内耗严重，造成人力、物力、财力的浪费。

对于统属製与分离製，必须视具体情况而具体运用。一般来讲，凡工作性质相同，需实行集中统一领导的，宜实行统属製;而工作性质不同，或虽相同但需要相互製约的，宜实行分离製。

集权製、分权製和均权製

集权製与分权製，是按上下级领导许可权的划分程度相区别的。

集权製是指一切事务的决策权均集中在上级组织，下级组织只有执行权而无决策权的领导体製。下级机关或下级领导者没有或很少有自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事;

分权製是指下级机关在自己管辖的许可权内，能独立自主地决定问题，而上级组织不加干涉的领导体製。

集权製的优点在于:能统一意志，统一政策，便于指挥;它的缺点是:如果发挥得不好，就不容易顾及矛盾的特殊性，不易因时因地製宜，弹性差，应变能力低，往往限製下级积极性和创造性的发挥。

分权製的优点在于:可以使下级因地製宜贯彻上级指示，充分发挥自己的智慧和才干，从实际情况出发，依据不同的特点去处理问题，充分发挥在地的长处和优势。它的缺点是:如果发挥不好，容易自立门户，各行其是，各方常会发生矛盾和沖突，也容易发生本位主义、分散主义，不顾整体利益的倾向。

集权製和分权製是对立统一的矛盾体。因此，必须根据不同任务和不同的环境条件加以具体运用。

如何处理集权与分权的关系?可遵循以下的原则:

可能损失原则;

责任範围原则;

决策範围原则;

监督考核原则;

业务性原则;

地域规模原则。

内容

领导体製的内容包括领导的组织结构、领导层次和领导跨度以及领导许可权和责任的划分。

领导的组织结构

领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式。它包括两种基本关系:一是纵向的关系，即隶属的领导关系;二是横向的关系，即平行的各部门之间的协作关系。它一般包括直线式组织结构、职能式组织结构、混合式组织结构和矩阵式组织结构四种。

领导层次与领导跨度

所谓领导层次，是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进行领导和管理。领导跨度又称领导幅度，它是指一个领导者直接有效地指挥下级的範围和幅度。

领导许可权和责任的划分

领导许可权和责任划分的中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任製，对不同领导机构、部门之间以及领导者之间的职责权做出明确的规定。

领导体製的构成要素

领导体製的构成要素包括决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统五个部分。

结构

领导体製的组织结构作为领导内部各个基本要素的组合形式及相互关系与联系方式，主要有以下四种基本表现形式:

直线式

直线式组织结构又称层次製、分级製、金字塔式或传统式组织结构。它是将一个领导系统或单位，在纵向上垂直划分为若干层次(从最高的指挥中心到最低的基层单位)，形成一个逐级扩散、层次分明的金字塔式的组织结构。

职能式

职能式组织结构又称分职製，它是一种为了完成某一较为复杂的工作任务或特定的领导功能而成立的某些专门性机构。凡是与完成此任务与职能有关的部门或工作人员统一归该机构领导，同时领导者对其职权範围内的所有问题拥有指挥权。

混合式

混合式组织结构是一种将直线式组织结构与职能式组织结构有机结合起来的组织结构形式。它以直线式组织结构为基础，在每个领导层次都设立专业性的职能部门，并将其作为该级行政领导者的参谋部门，按照职能分工分别处理各类问题。这些职能部门拟定的决策、计画与方案等，应经由直线行政领导者批準下达给下级机构，其本身在原则上不能直接指挥或命令下级领导和下属职能部门。